Valóban szolgáltatás-központú a vállalkozása? Íme a 7 jele annak, hogy igen!

Az utóbbi években egyre több cégvezetőtől hallani, ahogy vállalatára szolgáltatás-központúként hivatkozik. Ez napjainkra szinte már alapértelmezett kifejezéssé vált, és sok esetben tényleg valódi szándékot takar. A szolgáltatás stratégiai szerepbe való helyezése valós döntési folyamatokat jelent, ezért jó látni, hogy a vállalatok a termékek fejlesztésén túl is látnak fejlődési lehetőségeket.

Ugyanakkor valahányszor ezt halljuk valakitől, minduntalan reménykedünk, hogy ezek nem csak üres szavak. Szóval, mit jelent valójában szolgáltatás-központúnak lenni, és hogyan értékelhetik magukat a vállalkozások a cél felé vezető úton?

Hiszen a valódi szolgáltatás-központúvá válás nem csak új nyelvezetről vagy magasztos célokról szól. Sokkal inkább szól arról, hogy újragondoljuk, miképp is teremtünk értéket, és miképp mérjük ennek mértékét. Ez pedig nem egyik napról a másikra történik.

Íme hét ismérv, amelyek mentén felmérhetjük, hol tartunk ebben a folyamatban, és mit kell tennünk ahhoz, hogy a jó szándékon túl valódi, fenntartható változást indítsunk el.

Túl sok vállalat kezdi el a folyamatot anélkül, hogy elvégezné a tényleges lehetőségek feltérképezését. Mivel küzdenek valójában az ügyfeleink? Hol van az a hiányosság, amit javítanunk kell? Nem a feltételezésekre, hanem a benchmarking-ra és az ügyfél interjúkra kell építenünk. Őszintén szólva, amíg nem beszéltünk az ügyfelekkel a céljainkról, addig nem állunk készen a továbblépésre.

Egy anyag, amelyen pusztán az áll, hogy piacvezetők akarunk lenni, nem egyenlő azzal a többfunkciós stratégiával, amelyet lépésről lépésre végrehajthatunk. A vállalat tagjai képesek megfogalmazni, hogy mit is jelent számukra a szolgáltatás-központúság? Látják magukat benne?

A tavalyi Stand Out Service Trends jelentésben a vezetők 37%-a mondta, hogy a szolgáltatás már most is jelentős bevételi- és profitforrás, míg 19%-uk a vállalatok elsődleges növekedési motorjaként írta le. Ez izgalmas, de ha beleássuk magunkat, hogyan lehet ezt elérni, világossá válik, mennyi erőfeszítést is igényel.

A jelentőségteljes szolgáltatás-központú átalakulás előmozdításáért végzett erőfeszítéseiről ismert „Stand Out 50 leaders” csoport közel háromnegyede kihívást jelentőnek nevezte a változásmenedzsmentet: 23%-uk nagyon nehéznek, további 48%-uk pedig némileg kihívást jelentőnek nevezte. Sokak számára ez az út legnehezebb része.

Ez azt jelenti, hogy el kell felejteni a termékközpontú szokásokat, és újra kell gondolni, hogyan teremtődik és mérhető maga az érték. Ez azt is jelenti, hogy ehhez minden funkciót – az értékesítést, a pénzügyet, a HR-t, valamint a termékfejlesztést – egy irányba kell terelni.

Hatalmas jövőkép struktúra nélkül? A káosz receptje. Az igazi előrelépés abból származik, ha a vállalat átalakítását úgy kezeljük, mint egy cég szintű üzleti kezdeményezést, amely szponzorokkal, irányító csoportokkal, mérhető mérföldkövekkel és elszámoltathatósággal rendelkezik.

Ha a struktúra továbbra is egy úgynevezett termékcéget tükröz, akkor idővel az ügyfelek is érezni fogják, hogy itt valami nincs rendjén. Az adatsilók lebontása, a funkciók ügyfélélmény köré igazítása, sőt az ügyfelek sikerére összpontosító szerepkörök létrehozása is mind a nagy léptékben való szolgáltatásnyújtás részét képezik.

Annak ellenére, hogy az ügyfelek növekvő elvárásai az eredményekkel kapcsolatban egyre nőnek, a Stand Out jelentésben szereplő vezetőknek mindössze 26%-a mondta azt, hogy jelenleg eredményalapú szolgáltatásokat kínál, például garantált üzemidőt vagy teljesítményt. Ez a szakadék az ügyfél vágya és a jelenlegi valóság között pontosan az, amiről ez a jelentés hivatott párbeszédet indítani.

Nem tudunk modern szolgáltatást nyújtani egy halom hagyományos eszközzel. Szükségünk van egy skálázható, integrált platformra, amely támogatja az átláthatóságot, a kiszámíthatóságot és a személyre szabást. Ez nem azt jelenti, hogy azonnal mindent mesterséges intelligenciával kell vezérelni, de azt igen, hogy olyan digitális alapot kell építeni, amely rugalmasan tud fejlődni a növekedéssel.

A vezetőknek csak 15%-a mondta azt, hogy rendelkezik egy teljesen jövőképes szolgáltatásmenedzsment rendszerrel, és 59%-uk jelezte, hogy a jelenlegi rendszerük bár képes rá, messze nem ideális. Ez intő jel minden olyan szervezet számára, amely a személyre szabott vagy proaktív szolgáltatás bővítésére törekszik.

Sokan rengeteg energiát fordítanak a rendszerek átalakításába, de, ha a munkatársaink nincsenek felkészítve, akkor az nem fog hosszú távon működni. Olyan eszközökkel látjuk el a technikusokat, amelyek valóban segítenek nekik? Valódi változásmenedzsmenttel támogatjuk az elsővonalbeli adaptációt, vagy abban reménykedünk, hogy egy oktatóvideó megteszi a hatását?

A vezetők 59%-a szerint a munkaerő 11–25%-a valószínűleg nyugdíjba vonul az elkövetkezendő öt évben, de csak 37%-uk rendelkezik valóban hatékony módszerrel a tudásuk csatasorba állításához. Ez egy olyan probléma, amelyet nem engedhetünk meg magunknak, hogy figyelmen kívül hagyjunk.

Még az ebben a folyamatban vezető szerepet betöltő vállalatok is érzik, hogy ez egy rögös út. Ez rendben is van; a szolgáltatás-központúság egy úgynevezett mozgó célpont. Nem olyasmi, amit ha egyszer kiépítettünk, akkor az mindig tökéletesen működik. Ez olyasvalami, ami mellett ha elkötelezzük magunkat, akkor azt gyakran újra kell gondolnunk, és a friss fejleményeket mind beépítenünk munkamódszereinkbe.