Transkrypcja Podcastu Systemy ERP w Firmach Produkcyjnych

Witam serdecznie widzów i słuchaczy. Zapraszam na kolejny podcast przygotowany przez „Hospodářské noviny”, w którym dzisiaj porozmawiamy o systemach ERP oraz o pułapkach związanych z ich wdrażaniem w procesach firmowych – zwłaszcza w przedsiębiorstwach produkcyjnych i logistycznych. Pragnę zaznaczyć, że partnerem programu jest firma InfoConsulting, a moim dzisiejszym gościem jest jej dyrektor ds. sprzedaży na Czechy i Słowację, pan Milan Tesař.

„Na początek chciałbym przedstawić kontekst tego, dla kogo właściwie pracujemy. Skupiamy się na średnich i dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych na rynkach czeskim i słowackim – i właśnie to odzwierciedlają problemy, z którymi się spotykamy. Gdybym miał to uogólnić i spojrzeć na to z góry podzieliłbym to na kilka kategorii. Pierwszą rzeczą, być może najczęstszą, jest wydajność — modne hasło, o którym każdy od razu wspomina. Ale kiedy zagłębimy się nieco bardziej, tak naprawdę oznacza to: „Muszę wyprodukować więcej przy użyciu tego, co już mam”.

I właśnie o to ostatecznie chodzi w systemach ERP. Planowanie zasobów w sensowny sposób, aby można było zwiększyć produkcję i umożliwić dalszy rozwój firmy. Drugą kwestią, która pojawia się dość często, jest fragmentaryzacja – fragmentaryczne systemy lub po prostu fragmentaryczny obraz rzeczywistości w całej organizacji. Gdy istnieje wiele systemów, każdy dział ma „własną prawdę” w swoim systemie – a powrót do ogólnej, faktycznej rzeczywistości staje się bardzo trudny.

Trzecią kwestią, która również pojawia się dość często, jest sytuacja, gdy istniejący system ERP zbliża się do końca swojego cyklu życia. W Czechach, na Słowacji – a właściwie w całej Europie – zaskakująco wiele firm nadal korzysta ze stosunkowo starych rozwiązań ERP. Mówiąc „starych”, mam na myśli bez wahania rozwiązania mające ponad dwadzieścia lat. W końcu czas ich dogania. Uważam jednak, że oprócz ograniczania ryzyka ważne jest, aby mieć coś pozytywnego – rozwój, coś, co pomaga firmie iść do przodu.

Powszechnie przyjmuje się, że system ERP to centralny system obsługujący większość procesów biznesowych w ramach jednej platformy, dzięki czemu są one ze sobą powiązane. Moim zdaniem kluczowe jest to, że gdy użytkownik z jednego działu podejmuje jakieś działanie, ma to wpływ na kogoś w innym miejscu.

Podam przykład. Jeśli pracuję w dziale zaopatrzenia i wystawiam zamówienie, oprogramowanie do planowania w dziale produkcji otrzymuje tę informację i może uwzględnić w planach fakt, że materiał w pewnym momencie dotrze na miejsce. Kiedy dostawca pisze, że materiał nie dotrze i pojawi się w innym terminie, kupujący rejestruje to w systemie, a planista produkcji natychmiast wie, że harmonogram uległ zmianie. Z drugiej strony dział zaopatrzenia korzysta z cenników dostawców, a kiedy pojawia się nowy cennik, koszt tego materiału jest uwzględniany w kalkulacji ofert. Jedno działanie kupującego wpływa zatem zarówno na produkcję, jak i na ceny, po których oferowany jest konkretny produkt.

System ERP należy zawsze dobierać tak, aby wspierał strategiczne cele firmy. Jest ku temu zasadniczy powód – jest to naprawdę kosztowne przedsięwzięcie. Kosztowne z dwóch powodów: z jednej strony są to koszty licencji oraz nasze usługi jako partnera wdrożeniowego. Ale jest to również kosztowne dla samego klienta. Wdrożenie systemu przypomina nieco przeszczep – to wymagający projekt, który ma wpływ na całą firmę.

A kiedy się nad tym dobrze zastanowić, dochodzi się do wniosku, że podjęcie tak wymagającego zadania ma sens tylko wtedy, gdy wspiera strategię całej firmy. Nie po to, by zadowolić zespół produkcyjny czy dział zaopatrzenia – w tym celu wystarczy wdrożyć system CRM. Chodzi mi o to, by popchnąć całą firmę do przodu.

Jak to wygląda w praktyce? Kiedy firma musi rozszerzyć działalność na rynki międzynarodowe, lokalne systemy przestają wystarczać — potrzebuje globalnego systemu ERP, który obejmie wiele podmiotów, jurysdykcji, walut i procesów. Albo nowe źródło przychodów: obecnie dużym trendem wśród firm produkcyjnych jest oferowanie usług wraz z wytwarzanym sprzętem. Dwoma lub trzema technikami można zarządzać w Excelu. Ale jeśli chcesz to rozszerzyć do pięćdziesięciu lub stu techników, potrzebujesz systemu, który to umożliwi. Zawsze staramy się przeformułować ten „koszt” — a raczej mówić o nim jako o inwestycji, która pozwala firmie przejść na nowy poziom i wspierać jej strategię.

Odpowiedź kryje się w tym, o czym wspomnieliśmy w kontekście strategii. Kiedy firma ma wizję – powiedzmy, podbój rynku europejskiego w dziedzinie urządzeń do obróbki skrawaniem – w pewnym momencie zdaje sobie sprawę, że aby w ogóle realizować tę wizję, potrzebuje wielu rzeczy, a jedną z nich jest sprawny system. W momencie, gdy zaczyna się powiększać przepaść między tym, dokąd firma chce dotrzeć, a tym, na co pozwala jej obecna platforma, wkraczamy do akcji. Im większa ta przepaść, tym bardziej oczywisty jest sens inwestycji. Bo w obecnej sytuacji nie da się iść dalej – a my pokażemy, jak to może działać z nami.

To trudne pytanie – słyszę je na każdym pierwszym spotkaniu. Szczerze mówiąc, zawsze staram się jakoś go uniknąć. Trochę żartobliwie, bo na pierwszym spotkaniu nie znamy jeszcze różnicy między obecnym stanem a wartością, jaką moglibyśmy wnieść. Nie znamy też jeszcze nakładu pracy. Kluczowe dla nas jest omówienie zakresu projektu — jakie procesy obejmiemy, czy wdrażamy rozwiązanie w Czechach, na Słowacji i w Polsce, czy tylko w jednej czeskiej jednostce. Dlatego bardzo trudno jest odpowiedzieć na to pytanie z marszu. Ogólnie rzecz biorąc, mówimy o kwotach rzędu kilkudziesięciu milionów koron czeskich. Rzeczywista kwota zależy wówczas od zakresu konkretnego projektu.

Zwrot z inwestycji może nastąpić bardzo szybko – z łatwością w ciągu jednego lub dwóch lat. Ponieważ mówimy o systemie nerwowym, korzyści może być wiele, a pełne obliczenie zwrotu jest skomplikowane. Jednak realistycznie rzecz biorąc, może to trwać rok, dwa lub trzy lata – i zależy to przede wszystkim od samego wdrożenia. Wdrożenie kryje w sobie kilka pułapek, a od tego, jak przebiegnie, zależy tempo zwrotu z inwestycji. Jeśli spojrzę na najlepsze systemy ERP na rynku czeskim, wszystkie mogą zapewnić porównywalną wartość. Liczy się to, jak podchodzi do tego partner wdrożeniowy i jak podchodzi do tego sama firma.

Pozycjonujemy się jako partner wdrożeniowy. Oznacza to, że jesteśmy partnerem firmy IFS na rynkach czeskim, słowackim i globalnym. Nie tworzymy systemu ERP samodzielnie – jesteśmy firmą, która od 25 lat zajmuje się wdrażaniem rozwiązań w przedsiębiorstwach produkcyjnych, więc mamy w tym wieloletnie doświadczenie i pracowaliśmy z wieloma różnymi rodzajami firm produkcyjnych. W praktyce każda firma produkcyjna różni się od innych.

Zawsze powtarzam, że projekt musi być realizowany wspólnie przez obie strony. Nie chodzi o podejście typu: „Sprowadziliśmy ludzi z InfoConsulting, więc my będziemy siedzieć z założonymi rękami, a oni to wdrożą i nam przekażą”. Tak może to wyglądać w budownictwie – ale to zupełnie inna branża. Potrzebne jest podejście, w którym ja, jako firma produkująca sprzęt do obróbki skrawaniem, wybrałem system – narzędzie. Wierzę, że to narzędzie będzie doskonałe i chcę z niego korzystać. Aby używać go prawidłowo, zatrudniłem zespół z InfoConsulting, ponieważ zajmują się tym od dawna, rozumieją to i mogą mi pomóc w prawidłowej konfiguracji. Wybrałem to narzędzie i chcę z niego korzystać jak najczęściej — co oznacza, że muszę osobiście zaangażować się w ten projekt. Nie mogę czekać, aż ktoś zrobi to za mnie. Pomogą mi je skonfigurować i wszystko wyjaśnią — ale potem muszę zacząć z niego korzystać. Najlepiej, żeby wszyscy w firmie to robili, tak aby system ERP pełnił rolę układu nerwowego, o którym mówiliśmy na początku.

Sposób myślenia. Jestem głęboko przekonany, że w momencie, gdy firma przejmuje odpowiedzialność za projekt – a inicjatywa ta musi wyjść od najwyższego szczebla, od kierownictwa – znajduje się ona na bardzo dobrej drodze. Kierownictwo uznało ten projekt za inicjatywę strategiczną. Łącząc wszystko, co powiedziałem od początku: jest to powiązane ze strategią i musi pochodzić od osoby, która ustala tę strategię i kieruje firmą. Ta osoba mówi: aby zrealizować ustaloną strategię, my jako firma musimy zaangażować się we wdrożenie tego systemu.. To nie jest projekt informatyczny. To projekt całej naszej firmy.

Zawsze tworzymy zespół kluczowych użytkowników z różnych działów, którzy współpracują z naszym zespołem. Ich zadaniem jest wspólne opracowanie rozwiązania i wdrożenie go – ramię w ramię. To jest najważniejsze. Istnieją też pułapki techniczne, takie jak rotacja personelu lub konkretne problemy techniczne. Jeśli jednak panuje odpowiedni sposób myślenia, system nie będzie „kosztownym kalkulatorem”, do którego ludzie po prostu wpisują dane po fakcie. Będzie to narzędzie do zarządzania — ponieważ to, co jedna osoba robi na początku, dostarcza innej osobie danych, których potrzebuje na końcu.

Wynika to ze struktury przedsiębiorstw produkcyjnych w Czechach i na Słowacji. Zdecydowana większość naszych klientów pochodzi z branży inżynieryjnej. Najbardziej interesują nas firmy zajmujące się inżynierią mechaniczną lub elektryczną, które prowadzą własną działalność rozwojową. Nie jest to proste, ponieważ produkt trzeba opracować, co wymaga czasu, wiąże się z wieloma zmianami, wymaga zarządzania zmianami i zmierza w kierunku produkcji projektowej. Muszę coś zaprojektować – to jest projekt; tworzę prototyp; testuję go; i ostatecznie produkuję serię, powiedzmy, dziesięciu lub piętnastu sztuk. Następnie przechodzę do kolejnego projektu. Uważam, że ta produkcja oparta na projektach jest czymś, w czym jesteśmy szczególnie dobrzy.

Oprócz głównego sektora produkcyjnego w Czechach i na Słowacji mamy również przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją żywności oraz przetwórstwem drewna – produkcją mebli i podobnymi dziedzinami. Myślę, że odzwierciedla to rozkład sektora produkcyjnego na naszym rynku.

Pod tym względem jesteśmy po pierwsze w pewnym stopniu niezależną firmą konsultingową, a po drugie bardzo ściśle powiązani z IFS. IFS to firma pochodząca ze Szwecji, dostarczająca systemy ERP i systemy informatyczne dla przedsiębiorstw przemysłowych – zarówno firm produkcyjnych, jak i usługowych oraz tych, które potrzebują rozwiązań do zarządzania aktywami. Naszym głównym celem jest wdrażanie właśnie tego rozwiązania. Mamy jasny obraz tego, co jest najlepsze na rynku czeskim — nasza przyszłość jest związana z IFS. To prosta odpowiedź.

Po pierwsze warto zaznaczyć, że sztuczna inteligencja w systemach ERP nie jest jakimś „magicznym przyciskiem”, który wystarczy włączyć, by świat się zmienił. Czasami, gdy czytam niektóre materiały marketingowe, sprawia to takie wrażenie – ale tak nie jest. Chodzi raczej o to, że w codziennym użytkowaniu pojawiają się pewne funkcje, które zapewniają dodatkowe korzyści.

Oto kilka przykładów: zaczęliśmy od modeli prognostycznych. Jeśli jestem kupującym, w moich danych planistycznych określony jest czas realizacji – czyli termin, w którym dostawca zrealizuje dostawę. Oczywiście terminy te ulegają pewnym wahaniom – ale na podstawie dotychczasowych dostaw mogę z grubsza przewidzieć, jak będzie wyglądała kolejna. Dzięki temu plan jest dokładniejszy. To samo dotyczy prognozowania terminów płatności faktur lub przepływów pieniężnych.

Druga rzecz – i to naprawdę świetna – polega na tym, że obecnie można wprowadzić do systemu praktycznie każdy dokument biznesowy: zamówienie klienta, ofertę dostawcy – nawet w postaci nieustrukturyzowanej. Nie trzeba go wpisywać ręcznie — system go skanuje, a sztuczna inteligencja jest w stanie wprowadzić zamówienie w uporządkowany sposób do odpowiedniego obiektu. Oprócz tego w systemie mamy również Copilot — chatbota, który doradza użytkownikom, jak korzystać z systemu, i może odpowiadać w oparciu o wewnętrzne dokumenty i wytyczne. A potem przechodzimy do systemów agentowych.

To prawdopodobnie najczęściej poruszany obecnie temat, ponieważ właśnie w tym obszarze sztuczna inteligencja naprawdę wykonuje pracę w imieniu ludzi. Posłużę się ponownie przykładem kupującego: dostawca pisze, że dostarczy towar tydzień później. Kupujący może albo przeczytać tę informację w e-mailu i ręcznie zaktualizować system, albo skorzystać z integracji umożliwiających wymianę ustrukturyzowanych danych. Albo – i tu właśnie wkraczają systemy agentowe – system sam odczytuje tę informację z e-maila i wprowadza ją do systemu. Istnieją nawet systemy agentowe, które w przypadku, gdy opóźnienie zagrażałoby produkcji, rozpoczynają poszukiwanie alternatywnego dostawcy, wysyłają do niego e-mail i zaczynają oceniać jego oferty, aby produkcja nie została zakłócona. Takie rozwiązania istnieją. Jest jednak jeden haczyk – być może zastanawiasz się: dlaczego więc nie wszyscy z nich korzystają?

Gdyby to było za darmo, pewnie każdy by z tego korzystał. Każda usługa opiera się na modelu biznesowym – innym niż subskrypcja chatbota za dwadzieścia czy dwadzieścia pięć euro miesięcznie. Trzeba to przeanalizować pod kątem opłacalności. Jeśli spojrzeć na wartość dodaną, cena wydaje się uzasadniona. Nie jest to jednak coś, co subskrybuje się na miesiąc, by po trzech miesiącach zrezygnować. Wymaga to prawdziwego uzasadnienia ekonomicznego.

Obecnie pozostaje to nieco w cieniu sztucznej inteligencji. Dzisiaj rozmowy dotyczą głównie sztucznej inteligencji — a przecież trzy czy cztery lata temu dużo mówiło się o interfejsie użytkownika, który w tamtym czasie zrobił ogromny krok naprzód. Obecnie standardem jest interfejs internetowy. Większość nowoczesnych globalnych systemów ERP — w tym ten, który dostarczamy — działa w interfejsie internetowym i wykorzystuje te same schematy nawigacji, do których użytkownicy są już przyzwyczajeni z aplikacji internetowych, witryn e-commerce i sieci społecznościowych. Instynktownie wiedzą, co mają robić — i to świetnie, bo nie muszą się tak bardzo zastanawiać.

Z drugiej strony nie oznacza to jednak, że możemy pominąć szkolenia. Nowoczesny, elastyczny interfejs to świetna sprawa – ale użytkownicy muszą mieć świadomość, że mają do czynienia z systemem nerwowym. Kiedy wprowadzają lub zmieniają tu coś, ma to wpływ na kogoś dalej w łańcuchu. Ludzie muszą rozumieć te zależności, ponieważ system nerwowy działa w tle, a oni wysyłają do niego impulsy. Nieuchronnie muszą wiedzieć, jakie skutki wywoła dany impuls.

Muszę przyznać, że często nie zazdroszczę naszym klientom – ani żadnym innym klientom – którzy wybierają system i próbują wprowadzić cyfryzację w części swojej działalności. Mają do wyboru ogromną liczbę opcji, a zorientowanie się w tej sytuacji wymaga specjalistycznej wiedzy.

System ERP stanowi swego rodzaju system nerwowy i w idealnym przypadku obejmuje jak najwięcej procesów zachodzących w firmie. Pięć czy sześć lat temu panowało przekonanie: wrzuć wszystko, co się da, do systemu ERP i czerp korzyści z posiadania wszystkich danych w jednym miejscu. I to bez wątpienia sprawdza się w przypadku przepływu materiałów — zakupów, magazynowania, produkcji i wysyłki. Sensowne jest, aby te obszary były ze sobą ściśle powiązane. Wokół tego można budować systemy specjalistyczne — tam, gdzie ERP wystarcza dla firmy o określonej wielkości, a od pewnej wielkości lub złożoności wymagań firma zaczyna rozważać wdrożenie systemu specjalistycznego.

Jeśli chodzi o PLM — sprawa jest jasna. To narzędzie dla inżynierów, które pozwala im zarządzać danymi dotyczącymi produktów i ich cyklu życia; działa ono w połączeniu z systemami CAD. Zawsze będziemy integrować się z systemem PLM; zawsze będzie to oddzielny system, z którego pobieramy listy materiałów i schematy technologiczne, aby uzyskać dane do planowania.

W przypadku MES sprawa jest bardziej skomplikowana. W naszym systemie ERP mamy szereg funkcji, które zazwyczaj uznaje się za elementy MES wbudowane bezpośrednio w system. Są jednak firmy o bardziej szczegółowych wymaganiach — na przykład dotyczące szczegółowego monitorowania maszyn lub połączenia ze światem fizycznym. W takich przypadkach nadal istnieje miejsce na wyspecjalizowane narzędzia MES. Jeśli chodzi o PLM, odpowiedź jest jednoznaczna — zawsze poza systemem ERP. W przypadku MES zależy to od konkretnych wymagań. Moglibyśmy kontynuować tę samą rozmowę na temat CRM i innych systemów związanych z rdzeniem.

Zasadniczo nie. Lubię, gdy klient ma wybór – czy chce przejść do chmury, czy nie. Nadal dajemy klientom możliwość wyboru: mogą przejść do chmury albo pozostawić system w siedzibie firmy i zachować nad nim kontrolę. A posiadanie kontroli ma swoje zalety.

Wokół chmury pojawiły się – i nadal pojawiają się – ogromne fale entuzjazmu. Czasami można odnieść wrażenie, że jeśli nie korzysta się z chmury, to pozostaje się w tyle. Nie sądzę, żeby tak było.

Chmura jest już wśród nas. Ma swoje zalety i wady — trzeba więc dokładnie się jej przyjrzeć, obliczyć, czy się opłaca, oraz wziąć pod uwagę ryzyko związane zarówno z chmurą, jak i z infrastrukturą lokalną. Za każdym razem wygląda to inaczej.

Już o tym wspominaliśmy. Zastanawiam się, czy nie odwrócić perspektywy – i skupić się na tym, co decyduje o sukcesie wdrożenia. Być może się powtarzam, ale to, że system ERP działa pod względem technicznym, jest oczywiste. Każdy pojawiający się błąd można rozwiązać.

To, że firma faktycznie zaczyna korzystać z systemu i przejmuje nad nim kontrolę – zaczyna traktować go jak swój system nerwowy – to jest właśnie ten święty Graal. Również dla nas, jako dostawcy. To frustrujące, gdy dostarczamy system, wkładamy wysiłek w to, by firma go przyjęła, a z jakiegoś powodu tak się nie dzieje. Albo brakuje czasu, albo możliwości, albo dzieje się coś innego — na przykład fuzja. A największą nagrodą jest, gdy sześć miesięcy później spotykamy się z dyrektorem firmy, a on mówi: „Wiesz co? Teraz wiem, co się dzieje w tej firmie. Wiem, że problem nadchodzi, zanim faktycznie się pojawi. Mam dane, wszystko działa zgodnie z planem i to naprawdę działa”. Właśnie do tego dążymy jako firma konsultingowa — i staramy się propagować to również wśród naszych klientów. Nie możemy tego zrobić sami. Tak samo jak klient nie może tego zrobić bez nas. Chodzi o to, by móc być dumnym ze wspólnego projektu.

Świetnie. Bardzo dziękuję za ciekawą rozmowę. A widzowie, do zobaczenia następnym razem. Trzymajcie się. Do widzenia.

Dziękuję. Do widzenia.